What and why budgeting

Chef Online - Bisa dikatakan budget (anggaran) adalah pernyataan formal dari perusahaan mengenai: rencana-renacan, goals, serta tujuan dari perusahaan yang mencakup semua aspect operasional untuk periode tertentu. Budget adalah tool yang bisa dijadikan map (peta) yang akan menjadi penunjuk arah menuju ke sasaran, kemana perusahaan akan melangkah. Budget juga menyediakan control serta penguasaan terhadap aspek-aspek keuangan perusahaan serta mengidentifikasi dan menentukan jalan keluar atas masalah-masalah yang akan timbul di dalam pengelolaan usaha, dimana budget akan menjadi filter (=penyaring) yang akan menjadi panduan di dalam menentukan pilihan-pilihan sebelum ”decision making (pengambilan keputusan)” benar-benar diimplementasikan.

Banyak Kasus di suatu organisasi tidak dapat terselsaikan seluruhnya karena tidak ditepatinya waktu penyelesaian (dedline), anggaran yang berlebih, dan kegiatan lain yang menyimpang dari rencana semula, dengan kasus yang ada tersebut maka budgeting dapat disebut juga sebagai perencanaan keuangan perusahaan untuk mengendalikan (read: controls) opersional serta hasil yang diharapkan dapat dicapai pada periode-periode mendatang. Budget ditunjukkan dengan angka-angka (rupiah/dollar, unit, berat, volume, jam, sumber daya manusia dll). Hal ini diperlukan untuk tujuan pengukuran yang lebih effective. Jika budgeting dilaksanakan dengan sungguh-sungguh dan effective, budget bisa menjadi alat yang menghasilkan management yang systematis dan productive. Budgeting sekaligus bisa memfasilitasi control, komunikasi serta memotivasi pegawai dan pekerja di perusahaan.

Budgeting mengalokasikan dana untuk pencapaian yang diinginkan. Budget mencakup perencanaan berbagai jangka (masa):

1. Short term plan (one year or less, which is usually the case), untuk maksud ini budget yang dibuat bersifat lebih rinci dan specific.
2. Intermediate plan (two to three years), budget ini biasanya dimaksudkan untuk untuk mengevaluasi projects yang sedang dijalankan dan merupakan titik permulaan untuk pencapaian objective perusahaan yang bersifat jangka panjang.
3. Long term plan (three years or more), bersifat sangat luas, dan biasanya di-break-down menjadi plan serta budget-budget jangka pendek.


Selanjutnya budget tersebut akan membutuhkan analysis dan study-study mengenai:

1. Historical information: Informasi-informasi dari periode-peride sebelumnya
2. Current trends: Trend pada periode berjalan
3. Industry norms: Norma-norma serta ke-lazim-an industry pada umumnya


Effective budgeting membutuhkan kehadiran element-element pembentuk di bawah ini:

1. Predictive ability (kemampuan prediksi)

2. Clear channels of communication, authority, and responsibility (saluran komunikasi,

otoritas serta tanggung jawab yang jelas)

3. Accounting - generated accurate, reliable, and timely information (hasil informasi

akuntansi yang akurat, dapat dihandalkan, serta tepat waktu)

4. Compatibility and understandability of information (informasi yang sesuai serta dapat

dipahami).

5. Support at all levels of the organization: upper, middle, and lower (mendukung semua

tingkat jabatan dalam perusahaan, i.e: top, middle dan lower level).

Syarat yang harus dipenuhi apabila program anggaran ingin berhasil :

1. Organisasi perusahaan yang sehat

Organisasi yang sehat yaitu organisasi yang membagi tugas fungsional dengan jelas dan menentukan wewenang dan tanggung jawab yang tegas.

2. Sistem Akuntansi yang memadai

a. Penggolongan yang sama antara anggaran dan realisasinyasehingga dapat diperbandingkan dan dihitung penyimpangannya.

b. Pencatatan akuntansi terhadap transaksi akan memberikan informasi dan realisasi anggaran.

c. Laporan yang disajikan dapat dibuat sesuai dengan penentuan tingkat pertanggungjawabandari bagian atau individu didalam perusahaan.

3. Penelitian dan Analisa

Penelitian dan analisa diperlukan untuk menetapkan alat pengukuran prestasi yang dapat berupa standar atau taksiran, sehingga anggaran dapat dipakai dasar analisa untuk mengukur prestasi yang baik.

4. Dukungan dari para Pelaksana

Angaran dapat berjalan dengan baik apabila ada dukungan aktif dari pelaksana dari tingkat atas maupun bawah, hal ini menyangkut hubungan antar manusia dalam melaksanakan kegiatan.

Pengawasan ( Controlling ) penggunaan Anggaran

Pengawasan dapat disebut juga sebagai appraising atau correcting. Pengertian pengawasan yaitu penjamin pencapaian tujuan organisasi. Jadi disini ada kaitan yang erat antara pengawasan dan perencanaan. Langkah awal suatu pengawasan sebenarnya adalah perencanaan dan penetapan tujuan berdasarkan pada standar atau sasaran. Menurut Robert J.Mokler, The Management Control Process,Prentice Hall,Englewood Cliffs, 1972, halaman 2 , pengawasan yaitu usaha sistematik menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan perencanaan,merancang sistem informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar, menentukan dan mengukur deviasi-deviasi dan mengambil tindakan koreksi yang menjamin bahwa semua sumber daya yang dimiliki telah dipergunakan dengan efektif dan efisien.

Bentuk-Bentuk Pengawasan

A. Pengawasan Pendahuluan ( Feedforward Control, Steering Controls) :

Dirancang untuk mengantisipasi penyimpangan standard an memungkinkan koreksi dibuat sebelum kegiatan terselesaikan.Pengawasan ini akan efektif bila manajer dapat menemukan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang perubahan yang terjadi atau perkembangan tujuan.

B. Pengawasan Concurrent (Concrurrent Control) :

Yaitu pengawasan “Ya-Tidak”,dimana suatu aspek dari prosedur harus memenuhi syarat yang ditentukan sebelum kegiatan dilakukan guna menjamin ketepatan pelaksanaan kegiatan.

C. Pengawasan Umpan balik ( Feedback Contrul,Past-Action Control ):

Yaitu mengukur hasil suatu kegiatan yang telah dilaksanakan, guna mengukur penyimpangan yang mungkin terjadi atau sesuai dengan standar.


Tahap Proses Pengawasan

1. Tahap Penetapan Standar :

Tujuannya adalah sebagai sasaran, kuota dan target pelaksanaan kegiatan yang digunakan sebagai patokan dalam mengambil keputusan.

2. Tahap Penentuan Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan :

Digunakan sebagai dasar atas pelaksanaan kegiatan yang dilakukan secara tepat.

3. Tahap Pengukuran Pelaksanaan Kegiatan :

Berupa proses yang berulang-ulang dan kontinue yang berupa atas pengamatan, laporan, metode, pengujian dan sampel.

4. Tahap Pembandingan Pelaksanaan dengan Standar dan Analisa Penyimpangan:

Digunakan untuk mengetahui penyebab terjadinya penyimpangan dan menganalisanya mengapa bisa terjadi demikian, juga digunakan sebagai alat pengambil keputusan bagi manajer.

5. Tahap Pengambilan Tindakan Koreksi :

Bila diketahui dalam pelaksanaannya terjadi penyimpangan, dimana perlu ada perbaikan dalam pelaksanaan.

Kesimpulan :

Agar suatu pengendalian biaya dapat terlaksana dengan baik, di samping pelakunya harus menguasai masalah-teknis serta tersedianya prosedur dan perangkat penunjang, dalam perusahaan ini diperlukan suatu suasana atau kondisi yang mendukung, antara lain:

· Sikap sadar anggaran, dimana berarti semua pihak penyelenggara kegiatan menyadari dampak kegiatan yang dilakukan terhadap biaya.

· Selalu berpikir untuk mencari alternatif yang dapat menghaslkan penghematan biaya.

»»  Baca Selanjutnya...

10 Aspek Penting dalam Capital Budgeting (1)

(Management – Finance) – Capital Budgeting merupakan suatu langkah yang mutlak dilakukan dalam mengevaluasi proposal investasi dan proyek. Dalam proses melakukan capital budgeting, terdapat beberapa aspek-aspek penting yang perlu diperhatikan dan menjadi panduan utama, diantaranya:

1.Gunakan Selalu Cash Flow
Dalam melakukan capital budgeting, yang selalu digunakan adalah cash flow, bukannya accounting profit. Cash flow dan laba akuntansi mempunyai karakteristik yang sangat berbeda. Laba akuntansi baru dapat direalisasikan ketika diterima di kemudian hari, sementara arus kas benar-benar merupakan kas yang sudah diterima di tangan kita dan siap untuk diinvestasikan kembali.

Misalnya, jika kita mempunyai tanah, perlengkapan dan aset tetap lainnya, tentunya terdepresiasi selama beberapa tahun umur ekonomisnya. Dalam perhitungan laba akuntansi, depresiasi dimasukkan dalam komponen beban yang mengurangi laba akuntansi, padahal depresiasi tidak mengurangi arus kas. Sehingga, cash flow menjadi lebih relevan dalam melakukan capital budgeting.

2. Think Incrementally
Ketika mengevaluasi satu proyek capital budgeting, berusahalah untuk selalu think incrementally, yakni bagaimana tambahan yang dihasilkan oleh suatu proyek terhadap kondisi yang ada sekarang? Apakah dengan mengambil proyek yang satu ini akan menghasilkan tambahan yang menguntungkan, ataukah justru lebih menguntungkan jika tidak melakukan apapun?

Misalnya, ketika perusahaan ingin memperbarui peralatan produksi yang sudah dimilikinya selama beberapa tahun dengan yang baru, dan menjual yang lama. Tentunya harus diperhitungkan incremental cash flow setelah pajak yang dihasilkan dari peralatan produksi yang baru tersebut. Mungkin saja ternyata incremental cash flow yang dihasilkan justru negative karena biaya perawatan peralatan baru lebih mahal, misalnya sementara penghematan tidak terlalu signifikan.

3.Perhitungkan Opportunity Cost
Opportunity cost adalah nilai ekonomis yang hilang ketika seseorang memilih suatu alternative dibandingkan dengan alternative lainnya. Opportunity cost merupakan komponen yang seringkali dilupakan maupun salah dihitung dalam evaluasi capital budgeting. Hal ini seringkali disebabkan karena orang seringkali tidak menyadari adanya peluang lain yang dapat dihasilkannya.

Contoh, misalnya kita mempunyai sebidang tanah pribadi yang kita beli dengan harga Rp 1 miliar, dan ingin digunakan untuk suatu proyek. Harga pasar tanah ini sekarang sekitar 2 miliar. Kesalahan yang seringkali terjadi adalah sama sekali tidak menghitung penggunaan tanah pribadi sebagai opportunity cost atau hanya menghitung Rp1 miliar saja sebagai opportunity cost, padahal potensi penjualannya mencapai Rp2 miliar, yang seharusnya jadi opportunity cost.

4. Sunk Cost Tidak Masuk Perhitungan
Cash flow yang boleh diperhitungkan dalam analisa capital budgeting hanyalah cash flow yang terpengaruh dari hasil keputusan capital budgeting tersebut. Sunk cost adalah biaya yang sudah terjadi di masa lalu dan tidak akan muncul lagi dari suatu proyek atau investasi baru. Oleh karena itu, menjadi tidak relevan untuk memperhitungkan sunk cost dalam suatu analisa capital budgeting, karena biayanya sudah terjadi sementara keputusan investasi yang diambil baru akan terjadi di masa depan.

Misalnya, ketika suatu perusahaan melakukan riset pasar terhadap produknya, maka itu adalah sunk cost. Sehingga, ketika melakukan evaluasi capital budgeting sebelum produksi dijalankan, sunk cost tersebut tidak diikutsertakan, karena memang sudah terjadi dan tidak akan terjadi lagi di masa depan.

5. Konsekuensi Proyek
Dalam melakukan analisa capital budgeting, Anda harus punya pandangan jauh ke depan. Arahkan fokus Anda juga kepada implikasi-implikasi yang dihasilkan dari keputusan proyek yang Anda ambil. Apakah ada risiko atau kemungkinan buruk yang memunculkan biaya tidak terduga? Jika ada biaya-biaya yang tersembunyi, perhitungkan juga dalam analisa.

Misalnya, proyek dari pengembangan produk baru, tentunya berpotensi untuk memakan pangsa pasar dari produk yang lama. Sehingga ini juga penting untuk dipertimbangkan.

(Bersambung)

»»  Baca Selanjutnya...

10 Aspek Penting dalam Capital Budgeting (2)

6. Lakukan Proyeksi Secara Akurat
(Management - Finance) - Dalam proses capital budgeting, penentuan asumsi menjadi salah satu aspek yang paling critical. Hal ini karena asumsi menentukan discount rate yang digunakan dalam proyek. Jika asumsi tidak tepat, maka reliabilitas dari analisa tersebut juga dipertanyakan.

Misalnya, proyek yang ingin Anda analisa usianya 10 tahun. Salah satu komponen dalam discount rate adalah risk-free rate,sehingga Anda bisa menggunakan tingkat suku bunga Surat Utang Negara (SUN). Namun, supaya analisa Anda relevan, maka gunakan suku bunga SUN dengan tenor yang sesuai, minimal 10 tahun. Jika seandainya Anda menggunakan SUN tenor 5 tahun misalnya, tentunya asumsi yang digunakan tidak relevan, karena jangka waktunya tidak sesuai. Oleh karena itu, Anda bisa memilih SUN dengan tenor 10 tahun supaya lebih sesuai. Jika Anda menggunakan SUN tenor 5 tahun, maka analisa Anda berpotensi overvalued.

7. Perhitungkan Penggunaan Working Capital
Seringkali dalam perhitungan, working capital tidak disertakan dalam analisa. Padahal, setiap proyek baru pasti menyertakan working capital tambahan. Working capital tetap dihitung sebagai cash flow meskipun working capital tersebut tidak kemana-mana. Perubahan yang terjadi pada awal proyek masuk kedalam perhitungan initial outlay, namun ketika terjadi penambahan kebutuhan working capital atau working capital kemudian tidak dibutuhkan lagi (proyek selesai) maka terhitung sebagai cash outflow atau cash inflow dalam periode tersebut.

Misalnya, mengapa penambahan persediaan dihitung sebagai cash outflow, padahal persediaan tersebut masih ada di gudang? Hal ini disebabkan karena perusahaan belum bisa memperoleh nilai kas dari persediaan tersebut, sehingga uang tersebut tidak dapat digunakan untuk investasi lainnya. Kemudian, pada akhir proyek, mengapa diasumsikan bahwa terdapat recapture dari net working capital? Intinya begini, ketika sebuah proyek mulai, maka Anda membutuhkan working capital, namun ketika proyek selesai, working capital tersebut kembali bebas, dan Anda dapt menjualnya, sehingga dihitung kembali sebagai cash inflow di akhir periode.

8. Perlakuan Terhadap Overhead Costs
Sesuai dengan prinsip dari capital budgeting, yakni memperhitungkan incremental, maka perlu dipastikan bahwa cash flow yang terukur memang benar-benar incremental. Seringkali, dalam beberapa kasus, beberapa beban overhead pasti akan terjadi meskipun proyek tersebut diterima ataupun ditolak. Oleh karena itu, pastikan bahwa cash flow yang masuk dalam perhitungan capital budgeting adalah cash flow incremental yang relevan.

Misalnya, ketika sebuah proyek diterima, tentunya terdapat incremental expense berupa salary, seiring dengan bertambahnya karyawan yang dipekerjakan di proyek. Ini merupakan incremental cash flow yang relevan. Berbeda dengan biaya sewa, misalnya, yang meskipun proyek tersebut ditolak pun, bakal tetap terjadi, sehingga tidak bisa dikategorikan sebagai incremental cash flow dan tidak masuk perhitungan.

9. Lihat Big Picture
Ketika melakukan evaluasi capital budgeting, terutama terkait dengan produk baru, Anda perlu untuk melihat secara big picture, atau keseluruhan. Misalnya, ketika Anda ingin meluncurkan produk baru, tentunya Anda ingin melihat bagaimana incremental cash flow yang dihasilkan oleh produk tersebut. Hanya saja, yang perlu diwaspadai adalah meskipun peluncuran produk tersebut bisa membuat perusahaan merebut pangsa pasar dari competitor, namun juga berpotensi untuk mengkanibalisasi penjualan dari produk perusahaan sendiri.

Oleh karena itu, perhitungan capital budgeting juga harus memasukkan aspek-aspek tersebut. Jadi, intinya lihat secara big picture, evaluasi bagaimana jika produk tersebut ada maupun tidak ada.

10. Risk Management
Satu hal yang tidak boleh terlupakan dalam capital budgeting adalah risk management, karena ketidakpastian pasti selalu hadir. Jika kita menentukan asumsi sekian, tentunya ini bukan jaminan bahwa kondisi tersebut mutlak terjadi. Oleh karena itu, disini pentingnya dilakukan sensitivity analysis.

Sensitivity analysis mencakup berbagai skenario yang mungkin terjadi di masa depan. Misalnya, terjadi inflasi atau kejadian buruk yang mengakibatkan discount rate meningkat, atau ternyata penjualan tidak sebaik yang diperkirakan. Sehingga, manajemen risiko memungkinkan kita untuk turut mengevaluasi risiko-risiko yang berpotensi akan terjadi di masa depan.

Demikian adalah sepuluh aspek penting yang perlu dilakukan dalam melakukan analisa capital budgeting. Tanpa adanya sepuluh aspek tersebut, tentunya analisa capital budgeting tidak akan akurat dan bisa diandalkan.

»»  Baca Selanjutnya...