Pentingnya Peran Pemimpin dalam Mendorong Motivasi pada Karyawan.

SDM merupakan kunci sukses sebuah perusahaan yang merupakan sebagai insiator dan agen perubahan terus-menerus, pembentuk proses serta budaya yang secara bersama meningkatkan kemampuan perusahaan. SDM yang ada dalam tiap-tiap perusahaan memiliki keanekaragaman yang cukup tinggi. Dengan perbedaan (diversity) yang cukup besar tersebut berarti kemampuan sebagai ’agent of change’ juga akan berbeda-beda.

Namun demikian, usaha perubahan dalam perusahaan membutuhkan partisipasi dari seluruh karyawannya itu akan tercapai bila juga ada kemauan dari masing-masing individu karyawan untuk berperan sebagai agen perubahan, tidak hanya sekedar mengandalkan kemampuannya saja.

Seorang pimpinan perusahaan harus mampu mengikut sertakan karyawan, agar memahami secara jelas apa Visi/Misi perusahaan. Hal ini sangat perlu, agar karyawan dapat memahami apa tujuan jangka panjang perusahaan, dan bagaimana cara mencapai tujuan tersebut. Kemauan karyawan dalam berpartisipasi dalam perusahaannya, biasanya tergantung pada tujuan apa yang ingin diraih oleh karyawan tersebut dengan bergabung dalam perusahaan yang bersangkutan. Kontribusi karyawan terhadap perusahaan akan semakin tinggi bila perusahaan dapat memberikan apa yang menjadi keinginan karyawan. Dengan kata lain, kemauan karyawan untuk memberikan sumbangan kepada tempat kerjanya sangat dipengaruhi oleh kemampuan seorang pemimpin perusahaan dalam memenuhi tujuan dan harapan-harapan karyawan.

Dalam pengintegrasian antara tujuan individu dan tujuan perusahaan, sangat dibutuhkan peran dari seorang pemimpin yang dapat benar-benar mengerti apa tujuan masing-masing pihak. Pemimpin diperlukan untuk menentukan tujuan, mengalokasikan sumberdaya yang langka, memfokuskan perhatian pada tujuan-tujuan perusahaan, mengkoordinasikan perubahan, membina kontak antar pribadi dengan pengikutnya, menetapkan arah yang benar atau yang paling baik bila kegagalan terjadi. Jelaslah disini bahwa pemimpin harus mampu memainkan perannya demi kepentingan organisasi melalui bawahannya.

Dengan memahami dan mengetahui misi perusahaan (misal, antara lain memberi penghargaan kepada SDM, yang merupakan asset utama perusahaan), maka karyawan tersebut akan merasa diikut sertakan dalam mencapai tujuan perusahaan, dan hasil akhirnya karyawan juga akan ikut menikmati. Dengan menyadari hal tersebut, karyawan akan lebih mudah memahami serta menyadari bahwa perusahaan harus tumbuh dan berkembang, agar dapat bersaing dengan kompetitornya. Dan apabila semua langkah-langkah diatas telah diterapkan maka perubahan-perubahan atau kebijakan-kebijakan baru dalam perusahaan akan menjadi sesuatu hal yang menyenangkan bagi para karyawan. Dan mereka tidak segan-segan untuk langsung terjun berpartisipasi untuk mendorong kelangsungan laju pertumbuhan perusahaan.

»»  Baca Selanjutnya...

Puas Dengan Pekerjaan Anda

Chef Online - Apakah anda puas dengan pekerjaan dan kantor Anda sekarang? Apa kira-kira yang membuat Anda sudah/belum puas?
Kita tahu kepuasan karyawan, merupakan salah satu elemen penting untuk membangun kinerja perusahaan yang mencorong. Segenap program untuk membangun kepuasan pelanggan misalnya, bisa berakhir dengan tragis jika ia tidak disertai dengan program untuk memuaskan karyawan secara sistematis. Sebab, bagaimana mungkin front-line Anda bisa mengulurkan senyum penuh kerenyahan kepada para pelanggan jika ia selalu nggerundel dengan gaji yang diterimanya?

Kepuasan karyawan merupakan suatu proses panjang dan berkesinambungan, dan di "pupuk" di sepanjang perjalanan hubungan (relationship) antara pihak perusahaan dengan karyawan. Mustahil rasanya karyawan akan loyal apabila sepanjang pengalamannya berinteraksi dengan perusahaan dia tidak merasakan pemenuhan kebutuhan dan keinginannya.

Baik buruknya nilai yang diterima karyawan, keluaran produk dan primanya pelayanan sudah pasti berasal dari para karyawan yang "betah" bekerja di perusahaan; tidak hanya betah tetapi juga "bergerak", dalam artian meningkat produktivitasnya. Betah dan produktif di sini tidak terpisahkan, karena banyak kasus para karyawan yang sudah bekerja puluhan tahun di perusahaan, namun tidak memberikan nilai produktivitas kepada perusahaan.

Itulah mengapa banyak perusahaan kelas dunia menaruh perhatian yang amat serius untuk mengelola kepuasan para karyawannya. Di tanah air sendiri, kini juga makin banyak perusahaan melakukan sejumlah inisiatif untuk memuaskan para best talents mereka sehingga tetap betah bertahan dan enjoy dalam bekerja.

Karyawan yang loyal dan produktif tentu tidak otomatis terjadi tanpa terbangunnya terlebih dahulu rasa kepuasan dari dalam diri sang karyawan, terhadap pekerjaannya, atasannya, peralatan dan fasilitas, serta aspek-aspek lainnya. Banyak terjadi karyawan di'tekan' untuk bekerja demi mencapai target target tertentu, namun tidak didukung dengan peralatan/sarana, otoritas, bimbingan atasan, sehingga alhasil berdampak kepada buruknya proses dan tentunya hasil akhir (produk) yang diberikan oleh karyawan.

Salah satu inisiatif itu misalnya adalah dengan melakukan survei kepuasan karyawan secara reguler (misal setiap tahun sekali). Melalui survei ini diharapkan pihak perusahaan bisa memperoleh informasi yang berharga dalam merancang program kepuasan yang tepat sasaran.

Elemen kepuasan karyawan diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Kepuasan karyawan terhadap pekerjaannya (job content)
2. Kepuasan karyawan terhadap kebijakan perusahaan dalam memberikan gaji dan tunjangan-tunjangan lain pada pegawainya.
3. Kepuasan karyawan terhadap atasan
4. Kepuasan karyawan terhadap lingkungan kerja (baik lingkungan fisik seperti tata ruangan ataupun lingkungan non fisik seperti relasi dengan kerja, atau suasana kerja)
Penting bagi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan karyawan demi tercapainya kepuasan, dimana hal tersebut akan membentuk komitmen dari karyawan terhadap perusahaan. Ketika perusahaan telah mendapat komitmen dari karyawannya, maka perusahaan telah memiliki karyawan yang setia, berusaha keras untuk mencapai tujuan perusahaan dan percaya pada nilai-nilai perusahaan.

»»  Baca Selanjutnya...

Membangun Komitmen Karyawan

Chef Online - Siapa yang perduli dengan komitmen karyawan? Bos?Perusahaan? Dengan berkurangnya komitmen karyawan dapat menjadi suatu indikasi bahwa perusahaan tersebut mengalami salah satu kegagalan dalam usaha.

Tempat kerja yang berubah secara dramatis dan tuntutan untuk kualitas produk dan pelayanan meningkat. Untuk tetap menjadi kompetitif dalam menghadapi tekanan ini, komitmen karyawan sangat penting. Kenyataan ini berlaku untuk semua organisasi tetapi sangat penting terutama untuk usaha kecil dan menengah.

Perilaku karyawan di tempat kerja, baik positif ataupun negatif dipengaruhi secara langsung oleh atasan yang bersangkutan. Pengaruh positif yang diberikan adalah untuk memperkuat komitmen karyawan. Oleh karena itu langkah pertama dalam membangun komitmen ini adalah untuk meningkatkan kualitas manajemen. Anda telah banyak mendengar tentang perlunya dan pentingnya meningkatkan pendidikan dan pelatihan tenaga kerja. Itu sama pentingnya jika bisnis ingin berhasil dalam mencapai komitmen karyawan yang lebih besar maka setidaknya hal yang sama harus diberikan untuk meningkatkan kualitas manajemen dan dengan demikian ini merupakan suatu keuntungan bagi perusahaan itu sendiri.

Perusahaan dapat memiliki karyawan yang terlatih dan terbaik dan menggunakan teknologi yang paling canggih dan kelihatannya itu semua bermanfaat. Tetapi hal itu dapat saja menjadi tidak berguna oleh karena para manajer yang kurang dalam praktek manajemen. Keterampilan manajemen yang cukup di masa lalu tidak cukup untuk memenuhi tantangan bisnis yang dihadapi saat ini.

Saat ini yang menjadi kunci sukses untuk meningkatkan persaingan dan perubahan yang cepat adalah semangat dan dedikasi, menjadi yang terbaik dalam pelayanan kepada pelanggan, efektif dan memiliki manajemen karyawan atau talent manajemen yang baik. Dengan memiliki manajemen karyawan yang baik akan menciptakan komitmen karyawan yang nantinya akan mengarah untuk mencapai standar yang diinginkan dalam pelayanan kepada pelanggan. Tanpa komitmen karyawan, tidak akan ada perbaikan di segala bidang kegiatan usaha. Dengan tidak adanya manajemen karyawan yang baik, karyawan hanya akan memperlakukan pekerjaan mereka hanya sebagai pekerjaan saja. Masuk di pagi hari dan pulang pada sore hari, hanya sebuah rutinitas tanpa ada keinginan untuk mencapai lebih dari pada hanya sekedar untuk tetap bekerja. Dengan memiliki banyak karyawan yang mempunyai komitmen maka dapat membuat perusahaan dapat bertahan dari para pesaingnya

Dalam banyak organisasi ada kesenjangan komitmen yang berkembang, yang dapat memperlebar perpecahan antara harapan pengusaha kepada karyawannya. Ada sejumlah alasan yang menyebabkan erosi komitmen pada karyawan. Dan biasanya akan menyebabkan kegagalan dalam manajemen. Untuk berhasil dalam menghadapi persaingan yang semakin meningkat, perusahaan membutuhkan peningkatan produktivitas di semua tingkatan. Ini memerlukan komitmen yang antusias dari seluruh karyawan yang hanya dapat dicapai melalui praktek-praktek pengelolaan yang lebih baik. Agar lebih efektif, keterampilan manajemen tentang bagaimana memperlakukan karyawan dengan baik harus ditanamkan dalam sebuah organisasi sehingga itu menjadi bagian dari budaya perusahaan. Dengan cara ini akan ada konsistensi yang berkaitan dengan bagaimana memperlakukan karyawan dengan baik, baik dari atasan sampai ke karyawan yang paling junior.

Dalam bisnis diperlukan karyawan-karyawan yang baik untuk berhasil. Kegagalan di pihak pemilik atau pemimpin senior dalam memastikan para manajer dan supervisor mereka terlatih dan berfungsi secara efektif dapat menyebabkan para manajer dan supervisor tidak dihargai oleh karyawan. Karena karyawan lebih tertarik pada atasan yang memberikan penghargaan kepada karyawannya.

Kunci kedua untuk sukses, yaitu pelayanan kepada pelanggan, ini tidak dapat dicapai tanpa dedikasi dan komitmen karyawan. Hal ini merupakan bagian dari staff, customer service, resepsionis, dan supir dari perusahaan tersebut. Sebab merekalah yang paling sering berinteraksi dengan para pelanggan. Mereka berhubungan dengan para pelanggan secara konsisten dan mereka akan memperlakuan pelanggan dengan cara bagaimana mereka sendiri diperlakukan. Ini adalah hubungan langsung antara manajemen yang efektif, tingkat komitmen karyawan terhadap organisasi dan standar pelayanan kepada pelanggan.

Dengan diperlakukannya karyawan dengan baik, maka karyawan dapat termotivasi untuk mencapai kesempurnaan dalam segala bidang. Mereka akan memberikan kontribusi sukarela, dan akan melakukan lebih dari yang diharapkan jika mereka diperlakukan dengan baik. Hasil yang luar biasa dapat dicapai oleh orang biasa jika manajemen melakukan pekerjaannya dengan baik. Mengelola bisnis saat ini adalah cukup sulit tanpa mengorbankan keunggulan dari persaingan, oleh kurangnya perhatian terhadap aset yang paling berharga, yaitu karyawan dari perusahaan itu sendiri.

Karena itu berarti bahwa semua organisasi harus memberikan prioritas yang tinggi dalam praktek manajemen bagi karyawan-karyawannya jika mereka berharap untuk sukses dan berhasil dalam menghadapi persaingan global dan permintaan konsumen untuk kualitas yang baik dari produk atau jasa dari bisnis mereka.

»»  Baca Selanjutnya...

Memotivasi Orang Lain

(Chef Online - HR)Motivasi adalah kemauan untuk bertindak. Manfaat motivasi memberi inisiatif baru yang diperlukan organisasi dalam dunia bisnis yang kompetitif. Apa saja seluk beluk mengenai motivasi? Mari kita simak berikut ini.

Siapa yang dimotivasi?
• Atasan : untuk melihat permintaan kita sebagai pendukung sasaran mereka
• Rekan : dengan mendukung kita sasaran mereka akan tercapai
• Bawahan : untuk menerima tanggung jawab atas suatu pekerjaan agar sasaran kita tercapai


Mendorong motivasi
• Samakan kebutuhan: Buat pemahaman bahwa bila sasaran kelompok tercapai maka keinginan pribadi mereka akan terpenuhi tetapi jangan muluk-muluk
• Semakin banyak pilihan faktor "higiene" dan motivator akan membuat orang semakin termotivasi


Kebutuhan dasar dalam bekerja/faktor Higiene
• Gaji dan fasilitas
• Kondisi kerja
• Kebijakan perusahaan
• Status dan wewenang
• Suasana kantor
• Jaminan kerja
• Kehidupan pribadi

Mengenali motivasi
Positif :
• Suka rela menawarkan diri
• Menanggapi dgn positif
• Bekerja untuk prestasi
• Tampak senang bekerja
• Selalu menjawab dengan jujur

Negatif/Demotivasi :
• Wajah garang
• Menggerutu dlm bekerja
• Mangkir
• Masa bodo/ogah2 an
• Nada bicara monoton

Memotivasi Orang
• Menilai setiap orang pada kinerja bukan kepribadian
• Pahami perbedaan
• Sesuaikan langkah
• Sasaran yang realistis
• Tawarkan dan berdayakan insentif

Memotivasi Tim
• Bersikaplah positif
• Adakan pertemuan rutin dengan tim
• Puji hasil kerja tim dan arahkan bila melenceng
• Minta peran serta staf dalam perencanaan untuk meningkatkan motivasi dan rasa dihargai
• Tanggapi kritik dengan serius
• Adakan perayaan sesekali untuk mengangkat semangat tim

Mencegah Demotivasi
• Masalah pribadi dan lingkungan kerja berpotensi menyebabkan demotivasi
• Ijinkan orang menyatakan sebab hilangnya motivasi dan dengarkan
• Cari penyelesaian yang dapat diterima oleh yang bersangkutan
• Ciptakan budaya tak menyalahkan

Bagaimana membangun Motivasi?
Bila ditanya apa yang dapat membangun motivasi? Banyak yang berkata "uang", tapi uang hanya dapat memberikan efek motivasi sementara

Memperkaya kerja
• Membangun ketrampilan, misal; training komputer, stir mobil dll
• Berikan variasi, misal; libatkan dlm pekerjaan lain
• Minta pendapatnya untuk mencari cara memperbaiki tugas dan menambah variasi

Delegasikan wewenang
• Delegasikanlah pekerjaan yang tak harus kita lakukan sendiri, berikan wewenang penuh atas pekerjaan yang bisa didelegasikan namun tetap pegang kendali

Membangun Karier
• Gunakan tugas; berikan tugas jangka pendek untuk membuktikan kemampuan mereka
• Perluas pandangan; yang memperluas sudut pandang mereka tentang karier yang dapat dicapai seiring dengan kemampuan mereka dan kemajuan perusahaan

Imbalan non financial
• Penghargaan: plakat, piagam dll
• Barang- barang: Voucher, barang dll
• Acara khusus: Liburan, pesta dll
• Pelatihan khusus: kursus pengembangan diri
• Perlengkapan: mobil, HP, laptop dll

Menimbang imbalan financial
• Kenaikan gaji
• Komisi dan bonus
• Pemilikan saham
• Harga khusus
• Tunjangan - tunjangan: kesehatan, asuransi jiwa dll

Pertahankan tingkat motivasi !
Pertahankan tingkat motivasi yang telah dicapai dengan cara meragamkan kondisi kerja, memperbaiki manajemen, dan menghargai karyawan

Hal yang perlu diingat
Manajemen manusia jarang berjalan lancar, emosi sering kali tinggi pada kedua pihak. Teknik paling berharga untuk mencegah matinya motivasi adalah sikap simpatik dan pengertian.

»»  Baca Selanjutnya...

Mengatasi Ketidakselarasan Ekspektasi Manajer-Karyawan

(Managementfile - HR) - Secara periodik, perusahaan melakukan evaluasi kinerja kepada tiap karyawannya. Masalahnya, seringkali terdapat perbedaan antara rating antara manajer dan karyawan. Salah satu faktor yang mengakibatkannya adalah ketidakselarasan ekspektasi antara manajer dan karyawan.

Metode penilaian kinerja yang digunakan perusahaan bermacam-macam jenisnya, mulai dari self-assessment, penilaian dari atasan, peer review hingga 360° feedback hingga gabungan dari beberapa metode sekaligus.

Sebuah studi dari perusahaan talent development internasional Novations Group menemukan bahwa terdapat perbedaan antara rating dari manajer dan rating dari karyawan itu sendiri. Padahal, rating ini krusial dalam menentukan program pengembangan karyawan, assignment, pengembangan kepemimpinan, promosi, dan lainnya. Oleh karena itu, perlu ditelusuri sebab musababnya perbedaan ini, dan ditangani dengan baik.

Riset Novations mengukur kontribusi dan perkembangan karyawan, dengan cara meminta evaluasi dari manajer mengenai karyawan, serta self-assesment dari karyawan sendiri. Survei ini bersifat behavioral serta competency-based. Hasilnya, manajer menilai karyawannya sekitar separuh lebih rendah, dibandingkan dengan karyawan menilai diri mereka sendiri.

Terdapat beberapa faktor yang kemungkinan besar mengakibatkan perbedaan rating dalam riset ini:

• self-rater bias, yakni kecenderungan orang untuk menilai dirinya sendiri secara positif, mengakibatkan rating yang berlebihan. Selain itu, orang juga mungkin secara tidak sengaja menilai tinggi, karena mereka merasa punya kontribusi yang tinggi.
• manager bias, yakni kemungkinan bahwa manajer tidak sadar terhadap besar kontribusi bawahannya terhadap organisasi. Atau bisa jadi manajer sengaja menilai bawahannya lebih rendah, supaya kompensasi tidak perlu naik dan anggaran tetap terjaga.

Faktor lainnya, namun lebih jarang terjadi mungkin terkait dengan gender, usia, hingga etnis. Hanya saja, terdapat satu faktor menjadi penyebab terjadinya selisih rating, yakni ketidakselarasan ekspektasi antara manajer dengan ekspektasi yang dipikirkan karyawan. Sehingga, ketika hasilnya berbeda, maka manajer tidak puas dan cenderung menilai lebih rendah.

Manajer punya ekspektasi A, mengkomunikasikannya kepada bawahan, namun bawahan mencernanya sebagai ekspektasi B. Sehingga, kemudian bawahan menjalankan B, membawa hasil, namun ternyata tidak sesuai dengan ekspektasi A milik atasan. Akibatnya atasan menilai bahwa bawahannya tidak dapat melaksanakan pekerjaan sesuai dengan ekspektasi, sehingga ratingnya lebih rendah. Bawahan sendiri merasa bahwa pekerjaan yang dilakukannya sudah sempurna. Inti permasalahan terdapat pada ketidakselarasan ekspektasi.


Lalu bagaimana mengatasi masalah ketidakselarasan ekspektasi ini? Ketidakselarasan ekspektasi ini masalah klasik yang seringkali dialami oleh banyak manajer dan bawahan. Sebenarnya solusinya terdapat pada komunikasi.

Klarifikasi Ekspektasi
Untuk memastikan bahwa ekspektasi selaras, maka manajer harus menyampaikan ekspektasinya secara terus menerus dan konsisten. Karyawan juga harus mengklarifikasi ekspektasi yang diterimanya kepada manajer. Hal ini demi menghindari adanya salah paham dalam komunikasi. Misalnya dengan menetapkan dan menuliskan secara detail tujuan-tujuan yang ingin dicapai setiap individu. Sehingga, dengan tujuan-tujuan tersebut dapat mengakomodasi ekspektasi yang diinginkan atasan.
Ekspektasi-ekspektasi ini terdiri dari pencapaian-pencapaian apa saja yang ingin diperoleh dalam suatu pekerjaan, serta hingga sejauh mana target pengembangan masing-masing individu.

Laporkan Progress Hasil
Untuk menjamin keselarasan ekspektasi, maka karyawan sebaiknya melaporkan kemajuan yang diperoleh dalam suatu pekerjaan. Dengan demikian, maka manajer memahami hingga seberapa jauh ekspektasinya tercapai. Kemudian sampaikan dengan gambling mengenai hambatan-hambatan apa saja yang dihadapi dalam pekerjaan tersebut.
Seandainya terdapat penyimpangan, maka bisa langsung dikoreksi. Laporan progress ini juga bisa jadi salah satu momen dalam mengklarifikasi ekspektasi kembali. Karena mungkin saja seiring berjalannya waktu, banyak kondisi berubah, sehingga mengubah ekspektasi pula.

Motivasi + Feedback/b>
Ketika karyawan memberikan laporan kemajuan dari pencapaian, maka manajer akan memperoleh gambaran mengenai pencapaian ekspektasinya. Selanjutnya, untuk menyelaraskan ekspektasi tersebut, maka manajer dapat menyuntikkan motivasi kepada karyawan untuk mengejar tujuan tersebut, sekaligus memberikan penekanan lebih lanjut. Manajer juga dapat menyampaikan feedback-feedback yang dibutuhkan demi meningkatkan kinerja karyawan supaya mencapai ekspektasi yang diinginkan.

»»  Baca Selanjutnya...

Mengukur Keberhasilan Program Pelatihan (1)

(Managementfile - HR) - Baru-baru ini, dalam suatu meeting yang diadakan di kantor saya, muncul pertanyaan dari salah seorang bos : Apa sebenarnya dampak dari training yang sudah diadakan selama ini? Apakah training-training yang telah diadakan dengan mengeluarkan biaya yang tidak sedikit itu telah memberikan kontribusi yang signifikan terhadap pencapaian bisnis dan tujuan perusahaan ?Tentu saja pertanyaan tersebut tidak mudah untuk di jawab, namun bukan berarti tidak dapat dijawab sama sekali.

Sebagai seorang yang berkecimpung di dunia Training & Development, pertanyaan tersebut sungguh menggelitik hati saya, sehingga timbul satu dorongan yang sangat kuat untuk membuktikan bahwa pelaksanaan training yang telah menghabiskan puluhan milyar budget selama ini bukanlah sesuatu yang sia-sia. Namun memang perlu didefinisikan lebih lanjut, kontribusi yang seperti apa yang telah diberikan melalui pelaksanaan training ini?

Secara umum ukuran keberhasilan dari program-program pelatihan secara langsung mencakup 3 (tiga) hal khusus yang meliputi: 1. Keberhasilan dari pembentukan Mind-Set (Pola Pikir) yang mencakup mengenai cara pikir karyawan di suatu perusahaan yang diharapkan sejalan dan mendukung visi dan misi Perusahaan, 2. Keberhasilan pembentukan Kompetensi yang meliputi knowledge, skill dan attitude karyawan, dan ke 3. Pembinaan Behavior atau perilaku karyawan yang efektif di dalam mendukung visi, misi dan strategy bisnis. Ketiga hal tersebut di atas biasanya disingkat dengan MCB : Mindset, Competency dan Behavior.

Kita sering mendengar bahwa memang pelatihan bertujuan untuk meningkatkan kompetensi ataupun menutup jurang atau gap dari kompetensi yang disayaratkan oleh posisi tersebut dengan realita kompetensi dari karyawan, namun sering juga kita dengar bahwa setelah training, karyawan tidak bisa memperlihatkan suatu perkembangan kearah yang lebih baik.

Pentingnya Evaluasi Program Pelatihan
Untuk menilai keberhasilan suatu program pelatihan, maka hal yang sangat penting untuk dilakukan adalah bagaimana kita memperhatikan aspek evaluasi dari training itu sendiri. Dengan adanya evaluasi training, membuat kita menjadi lebih sadar terhadap bagaimana impact terhadap peserta training (learner) sebelum training dan sesudah training.

Komitmen terhadap proses belajar sangatlah kuat tergantung dari kepercayaan diri dan kepercayaan bahwa hasil training dapat dicapai, oleh karenanya bagaimana design dan pengelolaannya dan hasil laporan ke peserta mengenai trainingnya adalah bagian yang sangat penting dari proses pembelajaran dan pengembangan.
Sebaliknya bila peserta / learners menerima hanya hasil negatif saja dari test dan feedback, maka ide secara keluruhan dari training itu sendiri akan hilang. Artinya kita harus selalu melihat sisi positifnya dari hasil yang negatif. Hasil evaluasi training harus selalu didukung, dan tidak dikritik dengan tanpa memberikan hal positif, dan secara pasti juga tidak perlu memfokuskan kepada suatu kegagalan.

Jadi kembali perlu kita perhatikan bersama yaitu evaluasi training tidak hanya perlu untuk trainer atau penyedia training ataupun manajemen namun sangatlah vital untuk peserta training itu sendiri, yang mungkin bisa dikatakan bahwa ini merupakan alasan terpenting untuk mengevaluasi peserta secara tepat, adil, dengan disituasi apa pun.

Mengukur Efektivitas Training
Dalam beberapa hasil observasi yang dilakukan ada beberapa langkah pengukuran yang dapat diterapkan oleh perusahaan di dalam mengukur efektivitas dari hasil training program, salah satunya adalah rekomendasi yang pernah disampaikan oleh Dr. John Sullivan yang menjabat sebagai Head and Professor of Human Resource Management College of Business, San Francisco State University. Menurut Dr. Sullivan setidaknya perlu dilakukan penerapan 4 (empat) langkah dasar di dalam mengukur efektivitas training yaitu:

1. Mengukur kinerja karyawan sebelum pelaksanaan training
Dalam pengukuran ini perlu diidentifikasi dengan jelas mengenai peran (roles) dari karyawan seperti yang diharapkan di dalam job description. Dalam fase ini juga perlu dilakukan observasi dan interview yang mendalam terhadap semua pihak yang terlibat dengan karyawan tersebut terutama juga adalah klarifikasi dari atasan karyawan mengenai performance daari MCB karyawan dibandingkan dengan peran dan harapan perusahaan terhadap MCB karyawan. Proses ini lazimnya dikenal dengan istilah assessment hasil kinerja meskipun mungkin tidak mempergunakan assessment dengan metoda yang menyeluruh.

Hasil observasi dari performa kinerja saat ini dan kinerja yang diharapkan akan diterapkan sebagai MCB gap yang akan dituangkan di dalam format-format khusus dan tentunya diikuti dengan prioritas-prioritas training yang akan diikuti karyawan. Pada perkembangannya mungkin banyak pendapat ahli yang berkiblat kepada "strength based" metodologi yang pernah dan akan diulas lagi dalam berbagai kesempatan mendatang, dimana karyawan tidak diharapkan untuk sempurna di semua hal yang berkaitan dengan MCB tetapi lebih berorientasi untuk membuat suatu tim kerja yang saling dapat mengatasi kelemahan antar anggota tim. Pada fase ini perlu sekali untuk kita perhatikan bahwa program-program pelatihan ini tidak akan bertujuan mengatasi 100% kelemahan karyawan tetapi lebih kepada harapan bahwa hal-hal yang berkaitan dengan kelemahan MCB dapat ditingkatkan dalam level yang diharapkan.

2. Memonitor pelaksanaan training itu sendiri
Dimana perlu diamati dengan baik bagaimana performance dan keterlibatan karyawan di dalam pelaksanaan training tersebut, apakah training tersebut secara efektif memuaskan dan dapat dimengerti dengan baik oleh karyawan dan lebih jauh lagi adalah usaha untuk mengukur level pemahaman karyawan sebelum dan sesudah training tersebut dilaksanakan. Dalam fase ini juga perlu dijabarkan dengan baik kepada atasan karyawan yang mengikuti training mengenai jalannya pelaksanaan training dan performance karyawan di dalam pelaksanaan training.

3. Memonitor efektivitas training
Dalam pelaksanaan training tentunya tidak semua karyawan mampu secara langsung untuk berubah sehingga dapat diprediksi akan terjadi tenggang waktu antara perubahan MCB yang diharapkan dengan berakhirnya waktu training. Pengukuran tenggang waktu ini perlu dilakukan untuk melihat efektivitas dari dampak training itu sendiri. Semakin kecil tenggang waktu yang terjadi maka akan semakin cepat dampak perubahan yang terjadi.

4. Mencantumkan hasil pelaksanaan training di dalam lembar penilaian kinerja yang akan dinilai dan dikomunikasikan secara terbuka kepada masing-masing karyawan serta mempengaruhi hasil akhir penilaian kinerja karyawan. Dengan mencantumkan rencana training dan hasil pelaksanaannya dalam penilaian kinerja maka pada setiap kesempatan pelatihan berikutnya karyawan akan berusaha untuk bersungguh-sungguh untuk mengikuti pelatihan dengan baik dan selanjutnya berusaha untuk mengaplikasikan hasil training dalam tugas sehari-hari.

Pada akhirnya perlu disadari dan dijelaskan dengan baik kepada seluruh karyawan bahwa masalah pelatihan dan pengembangan karir adalah bukan semata-mata tanggung jawab atasan akan tetapi juga merupakan tanggung jawab masing-masing karyawan. Semakin karyawan bertanggung jawab terhadap pengembangan dirinya maka akan semakin memudahkan bagi atasan untuk memantau dan menilai kemajuan kinerja karyawan dan pada akhirnya akan tercapai suatu budaya pembelajaran yang tinggi yang pada akhirnya akan menaikkan nilai produktivitas dan daya saing perusahaan.

»»  Baca Selanjutnya...

Mengukur Keberhasilan Program Pelatihan (2)

(Managementfile-HR) - Bentuk Evaluasi Training
Model ROTI (Return On Training Investment) yang dikembangkan oleh Jack Phillips merupakan level evaluasi terakhir untuk melihat cost-benefit setelah pelatihan dilaksanakan. Kegunaan model ini agar pihak manajemen perusahaan melihat pelatihan bukan sesuatu yang mahal dan hanya merugikan pihak keuangan, akan tetapi pelatihan merupakan suatu investasi. Sehingga dapat dilihat dengan menggunakan hitungan yang akurat keuntungan yang dapat diperoleh setelah melaksanakan pelatihan, dan hal ini tentunya dapat memberikan gambaran lebih luas, apabila ternyata dari hasil yang diperoleh ditemukan bahwa pelatihan tersebut tidak memberikan keuntungan baik bagi peserta maupun bagi perusahaan.

Dapat disimpulkan bahwa model evaluasi ini merupakan tambahan dari model evaluasi Kirkpatrick yaitu adanya level ROTI (Return On Training Investment), pada level ini ingin melihat keberhasilan dari suatu program pelatihan dengan melihat dari Cost- Benefit-nya, sehingga memerlukan data yang tidak sedikit dan harus akurat untuk menunjang hasil dari evaluasi pelatihan yang valid.

Penerapan model evaluasi empat level dari Kirkpatrick dalam pelatihan dapat diuraikan dengan persyaratan yang diperlukan sebagai berikut.

Level 1: Reaksi
Evaluasi reaksi ini sama halnya dengan mengukur tingkat kepuasan peserta pelatihan. Komponen-komponen yang termasuk dalam level reaksi ini merupakan acuan untuk dijadikan ukuran. Komponen-komponen tersebut indikatornya adalah:
1. Instruktur/ pelatih. Dalam komponen ini terdapat hal yang lebih spesifik lagi yang dapat diukur, disebut juga dengan indikator. Indikator-indikatornya adalah kesesuaian keahlian pelatih dengan bidang materi, kemampuan komunikasi dan keterampilan pelatih dalam mengikutsertakan peserta pelatihan untuk berpartisipasi.
2. Fasilitas pelatihan. Dalam komponen ini, yang termasuk dalam indikator-indikatornya adalah ruang kelas, pengaturan suhu di dalam ruangan dan bahan dan alat yang digunakan.
3. Jadwal pelatihan. Yang termasuk indikator-indikator dalam komponen ini adalah ketepatan waktu dan kesesuaian waktu dengan peserta pelatihan, atasan para peserta dan kondisi belajar.
4. Media pelatihan. Dalam komponen ini, indikator-indikatornya adalah kesesuaian media dengan bidang materi yang akan diajarkan yang mampu berkomunikasi dengan peserta dan menyokong instruktur/ pelatihan dalam memberikan materi pelatihan.
5. Materi Pelatihan. Yang termasuk indikator dalam komponen ini adalah kesesuaian materi dengan tujuan pelatihan, kesesuaian materi dengan topik pelatihan yang diselenggarakan.
6. Konsumsi selama pelatihan berlangsung. Yang termasuk indikator di dalamnya adalah jumlah dan kualitas dari makanan tersebut.
7. Pemberian latihan atau tugas. Indikatornya adalah peserta diberikan soal.
8. Studi kasus. Indikatornya adalah memberikan kasus kepada peserta untuk dipecahkan.
9. Handouts. Dalam komponen ini indikatornya adalah berapa jumlah handouts yang diperoleh, apakah membantu atau tidak.

Level 2: Pembelajaran
Pada level evaluasi ini untuk mengetahui sejauh mana daya serap peserta program pelatihan pada materi pelatihan yang telah diberikan, dan juga dapat mengetahui dampak dari program pelatihan yang diikuti para peserta dalam hal peningkatan knowledge, skill dan attitude mengenai suatu hal yang dipelajari dalam pelatihan.

Pandangan yang sama menurut Kirkpatrick, bahwa evaluasi pembelajaran ini untuk mengetahui peningkatan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang diperoleh dari materi pelatihan. Oleh karena itu diperlukan tes guna utnuk mengetahui kesungguhan apakah para peserta megikuti dan memperhatikan materi pelatihan yang diberikan. Dan biasanya data evaluasi diperoleh dengan membandingkan hasil dari pengukuran sebelum pelatihan atau tes awal (pre-test) dan sesudah pelatihan atau tes akhir (post-test) dari setiap peserta. Pertanyaan-pertanyaan disusun sedemikian rupa sehingga mencakup semua isi materi dari pelatihan.

Level 3: Perilaku
Pada level ini, diharapkan setelah mengikuti pelatihan terjadi perubahan tingkah laku peserta (karyawan) dalam melakukan pekerjaan. Dan juga untuk mengetahui apakah pengetahuan, keahlian dan sikap yang baru sebagai dampak dari program pelatihan, benar-benar dimanfaatkan dan diaplikasikan di dalam perilaku kerja sehari-hari dan berpengaruh secara signifikan terhadap peningkatan kinerja/ kompetensi di unit kerjanya masing-masing.

Level 4: Hasil
Mengukur hasil dari training terhadap keuntungan perusahaan (profitability), produktifitas, kualitas kerja, penjualan, turnover dan pengeluaran (expenses), hanya sekitar 7% organisasi yang menerapkan cara ini. Reaksi, didefinisikan sebagai bagaimana tanggapan peserta terhadap program training tersebut. Pembelajaran, suatu tingkatan dimana peserta secara tertulis diuji untuk dapat mengetahui sejauh mana materi training telah diterima oleh mereka. Perilaku, ditujukan untuk mengukur perubahan sikap kerja dalam kegiatan sehari-hari. Hasil digunakan untuk mengetahui seberapa besar program pelatihan berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.

Hasil akhir tersebut meliputi, peningkatan hasil produksi dan kualitas, penurunan harga, peningkatan penjualan. Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan. Sasaran pelaksanaan program pelatihan adalah hasil yang nyata yang akan disumbangkan kepada perusahaan sebagai pihak yang berkepentingan. Walaupun tidak memberikan hasil yang nyata bagi perusahan dalam jangka pendek, bukan berarti program pelatihan tersebut tidak berhasil. Ada kemungkinan berbagai faktor yang mempengaruhi hal tersebut, dan sesungguhnya hal tersebut dapat dengan segera diketahui penyebabnya, sehingga dapat pula sesegera mungkin diperbaiki.

»»  Baca Selanjutnya...

Strategi Mempertahankan Karyawan di Masa Krisis

(Managementfile - HR) - Karyawan, terutama mereka yang sudah berpengalaman merupakan salah satu asset utama dari perusahaan, karena kontribusi mereka yang begitu besar. Skill dan knowledge dari karyawan ini unik, dan tidak dimiliki oleh semua orang. Sehingga, kehilangan karyawan ini merupakan kerugian yang besar bagi perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus mengembangkan serangkaian strategi dalam mempertahankan karyawan mereka.

Sebuah studi `Wisdom at Work` mengungkapkan studi mendalam mengenai enam kasus yang membedah strategi yang digunakan oleh organisasi kesehatan maupun non-kesehatan yang telah diakui sukses dalam mempertahankan karyawan yang berpengalaman. Dari studi ini ditemukan banyak inisiatif-inisiatif yang dapat diimplementasikan organisasi demi menciptakan lingkungan kerja yang lebih baik.

Berdasarkan studi `Wisdom at Work`, serangkaian inisiatif yang sukses dalam mempertahankan karyawan berpengalaman diantaranya adalah:

• Opsi jadwal fleksibel di L.L. Bean, dimana karyawan senior bisa bekerja secara part-time atau musiman, serta bertukar shift dengan rekan sekerjanya

• Coaching & Mentoring Program mentoring di Bon Secours Richmond Health System, Virginia, dimana perawat yang sudah berpengalaman dapat memberikan mentoring klinis maupun kepemimpinan kepada perawat baru. Sehingga ini menghasilkan tingkat turnover yang rendah diantara perawat yang sudah berpengalaman.

• Empowerment: Pembentukan `Leadership Cabinet` di Scripps Health, San Diego, dimana pemimpin perawat dapat memberikan nasihat kepada administrator dalam keputusan-keputusan penting, dan ia juga bertindak sebagai media yang menyuarakan suara karyawan.

Mempertahankan karyawan menjadi suatu langkah yang sangat penting, terutama di tengah krisis, karena perusahaan harus mencari solusi dan strategi yang tepat, dan ini hanya dapat dilakukan dengan kehadiran karyawan yang berkualitas. Berikut ini adalah komponen penting lainnya dalam strategi mempertahankan karyawan, terutama di masa krisis:

Komunikasi dan Transparansi
Selain serangkaian inisiatif tersebut, hal yang paling penting adalah memperlancar komunikasi dan memberikan informasi yang transparan kepada karyawan. Ini sangat diperlukan, demi mengembalikan fokus kepada tujuan yang ingin dicapai.

Misalnya, saat ini sedang marak terjadi PHK dalam perusahaan. Kondisi seperti ini tentunya mengakibatkan perasaan insecure pada karyawan. Oleh karena itu, dalam melakukan PHK perusahaan harus menjelaskan keputusannya dengan gamblang, supaya karyawan dapat mengerti bahwa tindakan yang diambil adalah yang terbaik. Lakukan diskusi dan tanya jawab, supaya aspirasi dan keluhan karyawan dapat terjawab.

Melibatkan Karyawan dalam Keputusan
Salah satu bentuk empowerment karyawan yang dapat meningkatkan level engagement adalah melibatkan karyawan dalam keputusan.Misalnya, seperti yang dilakukan Best Buy, yang caranya adalah dengan melakukan survei online terhadap karyawan untuk mengumpulkan ide-ide dalam menekan biaya. Sejak survei tersebut dijalankan, sudah ada lebih dari 900 ide yang berjalan. Hal ini ditujukan supaya dapat mengubah mindset karyawan, dimana mereka akan merasa dapat menciptakan perbedaan, dan menjadi bagian dari solusi.

Pemimpin yang Berempati
Seringkali perusahaan melakukan PHK besar-besaran, namun eksekutifnya masih menikmati fasilitas-fasilitas mewah, dan tidak terkena dampak buruk krisis sama sekali. Hal ini menunjukkan sikap tidak adanya empati pemimpin terhadap karyawannya. Ini cenderung menimbulkan antipati dari anak buah kepada pemimpinnya.

Sebaliknya, pemimpin yang punya empati besar, tentunya dapat mengikat komitmen karyawan dengan lebih baik. Misalnya, di Jetblue Airways, CEO David Barger tidak hanya memangkas karyawan, melainkan juga menurunkan gajinya dari $500,000 menjadi $300,000 setahun. Tindakan ini menunjukkan bahwa pemimpin turut berempati terhadap kondisi buruk yang menimpa perusahaannya, dan ia juga memperoleh dampak buruk karenanya.

»»  Baca Selanjutnya...

'Coaching': Menciptakan 'The Right Person for The Right Job'

"People are not your most important asset. The right people are."

(Managementfile - HR) - Dalam bukunya, Good to Great, Jim Collins menekankan betul bahwa tidak sembarang sumber daya manusia adalah aset bagi perusahaan. Karyawan akan jadi aset perusahaan hanya bila ia 'bermutu'. Sebaliknya, sumber daya manusia yang tidak produktif, daya belajar dan berkembangnya rendah, sooner or later, akan jadi borok perusahaan.

Memang terkadang perusahaan bisa sedemikian beruntung, menemukan dan merekrut fresh graduates atau staf yang sedemikian pandai, rajin, berbakat, dan siap berkembang di perusahaan. Ada di antara mereka yang pada saatnya tampil jiwa kepemimpinannya dan siap jadi manajer, bahkan direktur. Bisa juga calon bintang ini terasah secara 'on the ground' atau melalui kelas-kelas pelatihan agar makin berkembang kompetensi strategisnya. Namun, realitanya, sangat sulit mendapatkan orang bermutu. Bagaimana nasib populasi terbesar karyawan yang sudah ada di perusahaan dan tidak mampu menjadi manajer atau direktur secara instan? Perusahaan yang pintar, tentunya akan berusaha habis-habisan menggali potensi, ketrampilan, keahlian dan kepribadian karyawan yang sudah ada dengan berbagai cara. Tetapi, apakah mekanismenya sesederhana dan semudah ini?

Di sebuah organisasi yang sudah sangat mantap kinerjanya, tiba tiba terasa bahwa sebutan 'manajer' semakin kehilangan porsi dan bobotnya. 'Manajer' jadi posisi di mana seseorang berproduksi lebih sedikit daripada teman-temannya (yang sekarang menjadi bawahannya), bergaji lebih besar, dan secara teratur hadir di rapat-rapat manajemen. Jangankan ketrampilan entrepreneurial, ketrampilan manajerial yang dipunyai para manajer dan supervisor ini sangat-sangat terbatas. Bila situasi ini hanya terjadi di salah satu bagian saja, kita bisa menyalahkan direktur yang membawahi bagian tersebut. Tetapi, bila situasi ini hampir menyeluruh, maka pertanyaannya: "Siapa yang bertanggung jawab terhadap situasi ini?", "Strategi apa yang luput dan diabaikan oleh perusahaan?"

'Mencetak' bintang = Proses yang Disengaja
Hanya dengan bimbingan intensif-lah individu bisa mempelajari ketrampilan lain, terutama ketrampilan manajerial. Bisa saja 'coaching' tidak terjadi karena tidak membudaya di perusahaan. Seorang pimpinan perusahaan yang sangat 'sales oriented' dan biasa mengajukan pertanyaan, "Jual berapa banyak hari ini?" di lift atau koridor, akan dipandang aneh bila tiba-tiba ia bertanya: "Berapa banyak orang sudah anda ajari hari ini?".

Bisa jadi, baik orang yang di-coach maupun coach-nya beranggapan bahwa proses 'coaching' akan berjalan dengan sendirinya. Padahal, mengasah dan 'membuat orang' tidak terjadi secara alami, namun perlu disengaja, dibentuk, didorong dan dipantau terus-terusan. Apapun alasannya, perusahaan yang tidak menerapkan mekanisme ini, suatu saat akan mengalami kekurangan 'orang bagus' di perusahaannya.

Coaching' = Taking a player where he can't take himself
Seorang manajer berkata pada atasannya: "Saya memang salah dan tidak bisa mengelola anak buah, pak. Saya tahu saya sudah pergi ke berbagai kursus manajemen SDM. Tetapi, siapa yang membimbing saya untuk berpraktek?" Sebenarnya, coach yang 'pelit ilmu' jarang terjadi, walaupun bisa saja terjadi juga. Atasan yang meng-'coach', di samping mengontrol juga perlu menyediakan jawaban dan memberikan solusi. Coach-lah yang akan memacu individu dan membawanya ke kompetensi yang belum pernah dimilikinya.

Atasan bukan penonton
Sebenarnya sudah dari jaman Ki Hadjar Dewantoro kita mengenal falsafah "Tut Wuri Handayani, Ing Ngarso Sung Tulodo, Ing Madyo Mangun Karso". Namun, istilah ini lebih diarahkan kepada profesi seorang guru. Padahal, di perusahaan, seorang pemimpin tidak bisa menghindari tugas untuk mendemonstrasikan cara pemanfaatan waktu yang efektif, memilih prioritas, menemui pelanggan, membimbing & menegur bawahan, sampai-sampai memilih restoran atau hotel bila bepergian. Ini memang terlihat sepele, tetapi tidak bisa didapatkan 'coachee' dari orang lain, karena dia memang tumbuh di perusahaan.

Mengelola bawahan melalui 'coaching', sangat berbeda dengan manajemen tradisional, di mana manajer seolah memegang tuas kontrol dan 'menunggu' bawahan untuk berprestasi. Hubungan coaching adalah hubungan yang mengembangkan rasa percaya, 'fairness', dan membangkitkan semangat. Manajer yang meng-coach akan banyak bertanya, banyak memfasilitasi dan berdiskusi mengenai solusi. Bawahan yang di-coach harus menyadari bahwa ia perlu menguasai banyak kompetensi lain di luar ekspertisnya yang sekarang. seperti pengetahuan bisnis, kejelasan sasaran perusahaan, cara perusahaan menyelesaikan masalah, dan bagaimana membuat kebijakan dan mengambil strategi.

Bagaimana bila atasan sendiri juga tidak menguasai teknik atau pendekatan tertentu? Selama atasan jujur dan mengakui hal ini kepada bawahan, masih ada kesempatan belajar bersama.

»»  Baca Selanjutnya...

Bagaimana Cara Meng Copy Paste High Performers?

(Managementfile - HR) - Peran pengelolaan SDM di banyak perusahaan tampaknya belum bisa dilakoni dengan penuh kecemerlangan. Masih banyak peran pengelolaan SDM yang hanya tergelincir dalam setumpuk tugas administratif, dan tak kunjung mampu memberikan value added siginifikan bagi berkibarnya bendera kejayaan organisasi.

Kenyataan kelam semacam itu mestinya harus segera disibak manakala kita percaya bahwa keunggulan SDM adalah kata kunci menuju kemenangan sejati. Para pengelola SDM di perusahaan mestinya bisa setapak maju menjadi strategic partner, dan kemudian meracik sejumlah inisiatif strategis buat melentingkan kinerja bisnis menuju titik optimal.

Dalam konteks itulah, terdapat satu inisiatif kunci yang barangkali bisa segera dirajut untuk memekarkan keunggulan SDM dan kejayaan bisnis. Inisiatif ini adalah : bagaimana cara mengkloning barisan pekerja unggul (high performers). Mari kita diskusikan tema kunci ini secara ringkas disini.

Inisiatif yang kita beri tajuk mengkloning keunggulan ini berangkat dari sebuah premis bahwa dalam setiap organisasi, pasti ada para pekerja unggul - meskipun jumlahnya relatif terbatas. Tugas mulia para pengelola SDM adalah memastikan bahwa barisan pekerja unggul ini bisa di-copy paste kepada segenap individu lainnya yang bekerja di organisasi tersebut.

Tindakan pertama yang harus dilakukan dengan demikian adalah : menemukan dan mengindentifikasi pekerja unggul di organisasi. Individu unggul ini mungkin salah seorang salesman star di perusahaan, atau supervisor di bagian produksi, atau mungkin juga seorang manajer di bagian customer service. Keunggulan disini tentu saja mencakup baik aspek kompetensi ataupun hasil kinerja karyawan.

Tindakan diatas dengan mudah bisa dilakukan jika suatu perusahaan memiliki tools atau mekanisme yang obyektif untuk men-spot para pekerja unggul. Track record prestasi para pekerja ditambah dengan proses asesmen yang komprehensif, merupakan dua alat yang bisa digunakan untuk mengidentifikasi siapa para high performers di organisasi kita.

Tindakan berikutnya alalah melakukan kloning : yakni bagaimana DNA para pekerja unggul itu bisa di-ekstrak, dan kemudian "di-injeksikan" dalam tubuh para pekerja lainnya. Dalam ilmu perilaku, proses ini disebut sebagai behavior modeling. Inti dari proses ini adalah : mengidentifikasi serangkaian perilaku kritikal yang menyebabkan seseorang menjadi pribadi unggul, dan kemudian mendokumentasikannya dalam sejumlah model perilaku yang dengan mudah bisa dipelajari dan ditiru oleh orang lain.

Identifikasi critical succes behavior ini tentu saja dihasilkan melalui serangkaian interview dan observasi yang mendalam terhadap para pekerja unggul yang sudah kita spot dalam tahap sebelumnya. Demikianlah, jika yang kita spot sebagai pekerja unggul adalah seorang star salesmen, kita mau melihat perilaku kunci apa yang membuat dia bisa menjadi seorang star sales person; kebiasaan-kebiasaan apa yang dia lakukan sepanjang hari kerja; gaya komunikasi semacam apa yang dia aplikasikan ketika bertemu dengan calon pelanggan; dan beragam "clue" lainnya yang membuat dia menjadi pekerja unggul.

Proses berikutnya adalah mendokumentasikan serangkaian clues itu kedalam model perilaku yang bisa dilihat, dipelajari dan ditiru pekerja lain secara sistematis. Dokumentasi ini bisa berbentuk dalam serangkaian instruksi kerja, dalam bentuk modul pembelajaran, ataupun juga dalam bentuk video yang secara nyata menggambarkan perilaku kunci para high performers dalam keseharian kerja mereka.

Tindakan selanjutnya tentu saja adalah bagaimana "mencangkokkan" model perilaku itu kepada para pekerja lain supaya juga bisa menjejak keunggulan. Ada sejumlah cara yang layak dilakukan. Yang paling efektif adalah melalui proses coaching, dimana seorang coach yang mumpuni melakukan serangkaian sesi pertemuan pendek dengan para karyawan (sekitar 2 jam setiap minggu) namun dalam durasi yang relatif panjang (sekitar 3 - 6 bulan). Dalam sesi-sesi perrtemuan inilah, model perilaku yang sudah di-ekstrak itu didiskusikan bersama, disimak, dan kemudian diterapkan secara sistematis serta berkelanjutan.

Tentu saja proses melakukan copy paste para pekerja unggul ini membutuhkan sumber daya kompetensi yang memadai, energi yang berlimpah serta guliran waktu yang panjang. Namun program ini saya kira merupakan salah satu inisiatif kunci yang sangat layak dijalankan oleh para pengelola SDM perusahaan di tanah air.

Sebab hanya dengan itulah, para pengelola SDM ini kelak bisa meninggalkan jejak emas dalam sejarah panjang pengembangan human capital. Dan bukan senantiasa dicatat dalam lembaran sejarah yang buram nan kelam.

»»  Baca Selanjutnya...